連鎖門(mén)店擴張密碼—酬薪管理
人力資源（HR）是社會(huì )各項資源中最關(guān)鍵的資源，是對企業(yè)發(fā)展規劃起著(zhù)重大影響的資源。今天我們就從人力資源管理中的薪酬管理及員工財富角度，來(lái)看連鎖店管理的發(fā)展。
完善的薪酬管理及人員培養制度，為連鎖門(mén)店發(fā)展提供強大的后備力量。人員培養保證企業(yè)的根系式發(fā)展壯大，薪酬管理不單單是包裹根系的沃土，反而能成為企業(yè)壯大必須的養份，循環(huán)滋補這根系不斷成長(cháng)。有人會(huì )說(shuō)：“薪酬管理僅是薪水的體現，怎么幫助企業(yè)發(fā)展？”其實(shí)不然，我們來(lái)看看成功的薪酬管理是如何為連鎖企業(yè)帶來(lái)生機與飛躍發(fā)展。
一．股權激勵薪酬管理
成功的薪酬管理必須要談到華為，“全員持股”是華為激勵體系基礎，其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng )新是吸引眾多優(yōu)秀人才進(jìn)入華為的重要原因，其中股權激勵扮演著(zhù)重要角色。華為公司內部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時(shí)，至今已實(shí)施了4次大型的股權激勵計劃。創(chuàng )業(yè)期的華為由于市場(chǎng)拓展和規模擴大需要大量資金，加上當時(shí)民營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)，出現融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務(wù)困境風(fēng)險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時(shí)可以激發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時(shí)股權激勵是建立在未來(lái)盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅要實(shí)施股權激勵，而且建立穩定薪酬管理制度及合理的股權分配制度，巧妙的盤(pán)活企業(yè)的現金流，使得公司在人員發(fā)展及資金補給上雙向高速發(fā)展，因此成就了前所未有的華為。
二．獨特薪酬管理辦法
華為的股權激勵薪酬管理，為我們的連鎖店管理帶來(lái)啟示。而且已經(jīng)在社會(huì )很多企業(yè)實(shí)行，甚至扭虧為盈，如今“第一連鎖水餃”喜家德同樣運用獨特薪酬管理辦法，建立喜家德水餃王朝。
喜家德水餃。喜家德水餃成立于2002年，以現包現煮為主要賣(mài)點(diǎn)，現已有門(mén)店360家，是一家規模較大的連鎖企業(yè)。在中國，連鎖是品牌推廣的最佳手段，短期內可以將品牌達到以點(diǎn)蓋面效果。但擴張過(guò)大過(guò)快會(huì )給企業(yè)及品牌管理帶來(lái)強大的壓力，尤其是飲食品牌，產(chǎn)品的口感及店面運營(yíng)必須要統一標準，稍有懈怠就會(huì )影響品牌。多數品牌都是成于連鎖，也敗于連鎖。為了更好的創(chuàng )建品牌，避免重蹈覆轍。喜家德提出了3、5、8薪酬工程，與其做員工不如來(lái)做合伙人，如此變革徹底顛覆之前連鎖店管理模式，此舉值得深思。
餐飲企業(yè)發(fā)展到一定規模，尤其是在快速增長(cháng)階段往往面對的壓力不是資金上的，而是來(lái)自于內部人才方面的壓力。一個(gè)企業(yè)能走多遠，不僅取決于你有多少資金，也要取決于你有多少干事情的人。與其給一個(gè)員工夢(mèng)想不如給一個(gè)員工看的見(jiàn)的未來(lái)，在喜家德的高層管理中沒(méi)有員工這一說(shuō)法，要的是事業(yè)合伙人，那喜家德是如何把高管變成合伙人呢？答案就是它的3、5、8薪酬工程，“3”是指所分的股份一個(gè)店長(cháng)在管理一個(gè)店的時(shí)候連續業(yè)績(jì)完成的非常好，就會(huì )有凈利潤的3%股份，而“5”是當你在第一個(gè)店管理非常好的基礎上，第二個(gè)店的業(yè)績(jì)及管理也同樣出色，這時(shí)候你就能拿到5%的股份。這5個(gè)股份你可以入股，以此類(lèi)推到第三個(gè)店的時(shí)候你就能拿到8，當一個(gè)店長(cháng)可以管理整個(gè)區域的時(shí)候就能拿到20%的股份。如此建立完善的薪酬工程，相信每一個(gè)店長(cháng)都會(huì )將自己的店面，當成自己的事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，服從整個(gè)公司的運營(yíng)制度。做到總部指哪，分店打哪的效果，軍事化服從管理的標準，在直營(yíng)店鋪開(kāi)，分店產(chǎn)生蝴蝶效應，不斷的壯大企業(yè)，創(chuàng )建自己的品牌。
三．完善的連鎖門(mén)店管理體系
從華為及喜家德的兩個(gè)案例中，我們不難看出都是通過(guò)股權的模式，改善自己的薪酬管理，建立員工就是主人的理念，將企業(yè)管理做到最大優(yōu)化，最終進(jìn)入良性循環(huán)發(fā)展的軌道。
連鎖是擴張最快的方式之一，也在衰退較快的禍首之列。連鎖店的發(fā)展之初在于品牌的受到多數人喜歡，建立完善的標準化作業(yè)才能推行拓展，優(yōu)勢在于標準化口感、服務(wù)、管理，三者少一必敗。所以，對于今天的連鎖店管理值得深思的是如何將品牌做好？如何將店面都做成總店的統一標準？如何將口碑做成一致？薪酬管理的創(chuàng )新變革，已給我們指出驚醒的方向。完善的連鎖門(mén)店管理系統需求正不斷擴大，正如正航連鎖門(mén)店會(huì )員系統，專(zhuān)注打造商業(yè)4.0時(shí)代的連鎖門(mén)店精準營(yíng)銷(xiāo)體系，資料大數據 多維度分析，會(huì )員營(yíng)銷(xiāo)方案多樣，在執行上做到快速落地，減少復雜的營(yíng)銷(xiāo)流程，執行中的會(huì )員活動(dòng)策略快速了解，自定義的營(yíng)銷(xiāo)分組方案，滿(mǎn)足企業(yè)個(gè)性化需要，為連鎖企業(yè)管理保駕護航。
完善的薪酬管理及人員培養制度，為連鎖門(mén)店發(fā)展提供強大的后備力量。人員培養保證企業(yè)的根系式發(fā)展壯大，薪酬管理不單單是包裹根系的沃土，反而能成為企業(yè)壯大必須的養份，循環(huán)滋補這根系不斷成長(cháng)。有人會(huì )說(shuō)：“薪酬管理僅是薪水的體現，怎么幫助企業(yè)發(fā)展？”其實(shí)不然，我們來(lái)看看成功的薪酬管理是如何為連鎖企業(yè)帶來(lái)生機與飛躍發(fā)展。
一．股權激勵薪酬管理
成功的薪酬管理必須要談到華為，“全員持股”是華為激勵體系基礎，其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng )新是吸引眾多優(yōu)秀人才進(jìn)入華為的重要原因，其中股權激勵扮演著(zhù)重要角色。華為公司內部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時(shí)，至今已實(shí)施了4次大型的股權激勵計劃。創(chuàng )業(yè)期的華為由于市場(chǎng)拓展和規模擴大需要大量資金，加上當時(shí)民營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)，出現融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務(wù)困境風(fēng)險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時(shí)可以激發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。股權激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時(shí)股權激勵是建立在未來(lái)盈利水平上的一種激勵模式，公司不僅要實(shí)施股權激勵，而且建立穩定薪酬管理制度及合理的股權分配制度，巧妙的盤(pán)活企業(yè)的現金流，使得公司在人員發(fā)展及資金補給上雙向高速發(fā)展，因此成就了前所未有的華為。
二．獨特薪酬管理辦法
華為的股權激勵薪酬管理，為我們的連鎖店管理帶來(lái)啟示。而且已經(jīng)在社會(huì )很多企業(yè)實(shí)行，甚至扭虧為盈，如今“第一連鎖水餃”喜家德同樣運用獨特薪酬管理辦法，建立喜家德水餃王朝。
喜家德水餃。喜家德水餃成立于2002年，以現包現煮為主要賣(mài)點(diǎn)，現已有門(mén)店360家，是一家規模較大的連鎖企業(yè)。在中國，連鎖是品牌推廣的最佳手段，短期內可以將品牌達到以點(diǎn)蓋面效果。但擴張過(guò)大過(guò)快會(huì )給企業(yè)及品牌管理帶來(lái)強大的壓力，尤其是飲食品牌，產(chǎn)品的口感及店面運營(yíng)必須要統一標準，稍有懈怠就會(huì )影響品牌。多數品牌都是成于連鎖，也敗于連鎖。為了更好的創(chuàng )建品牌，避免重蹈覆轍。喜家德提出了3、5、8薪酬工程，與其做員工不如來(lái)做合伙人，如此變革徹底顛覆之前連鎖店管理模式，此舉值得深思。
餐飲企業(yè)發(fā)展到一定規模，尤其是在快速增長(cháng)階段往往面對的壓力不是資金上的，而是來(lái)自于內部人才方面的壓力。一個(gè)企業(yè)能走多遠，不僅取決于你有多少資金，也要取決于你有多少干事情的人。與其給一個(gè)員工夢(mèng)想不如給一個(gè)員工看的見(jiàn)的未來(lái)，在喜家德的高層管理中沒(méi)有員工這一說(shuō)法，要的是事業(yè)合伙人，那喜家德是如何把高管變成合伙人呢？答案就是它的3、5、8薪酬工程，“3”是指所分的股份一個(gè)店長(cháng)在管理一個(gè)店的時(shí)候連續業(yè)績(jì)完成的非常好，就會(huì )有凈利潤的3%股份，而“5”是當你在第一個(gè)店管理非常好的基礎上，第二個(gè)店的業(yè)績(jì)及管理也同樣出色，這時(shí)候你就能拿到5%的股份。這5個(gè)股份你可以入股，以此類(lèi)推到第三個(gè)店的時(shí)候你就能拿到8，當一個(gè)店長(cháng)可以管理整個(gè)區域的時(shí)候就能拿到20%的股份。如此建立完善的薪酬工程，相信每一個(gè)店長(cháng)都會(huì )將自己的店面，當成自己的事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，服從整個(gè)公司的運營(yíng)制度。做到總部指哪，分店打哪的效果，軍事化服從管理的標準，在直營(yíng)店鋪開(kāi)，分店產(chǎn)生蝴蝶效應，不斷的壯大企業(yè)，創(chuàng )建自己的品牌。
三．完善的連鎖門(mén)店管理體系
從華為及喜家德的兩個(gè)案例中，我們不難看出都是通過(guò)股權的模式，改善自己的薪酬管理，建立員工就是主人的理念，將企業(yè)管理做到最大優(yōu)化，最終進(jìn)入良性循環(huán)發(fā)展的軌道。
連鎖是擴張最快的方式之一，也在衰退較快的禍首之列。連鎖店的發(fā)展之初在于品牌的受到多數人喜歡，建立完善的標準化作業(yè)才能推行拓展，優(yōu)勢在于標準化口感、服務(wù)、管理，三者少一必敗。所以，對于今天的連鎖店管理值得深思的是如何將品牌做好？如何將店面都做成總店的統一標準？如何將口碑做成一致？薪酬管理的創(chuàng )新變革，已給我們指出驚醒的方向。完善的連鎖門(mén)店管理系統需求正不斷擴大，正如正航連鎖門(mén)店會(huì )員系統，專(zhuān)注打造商業(yè)4.0時(shí)代的連鎖門(mén)店精準營(yíng)銷(xiāo)體系，資料大數據 多維度分析，會(huì )員營(yíng)銷(xiāo)方案多樣，在執行上做到快速落地，減少復雜的營(yíng)銷(xiāo)流程，執行中的會(huì )員活動(dòng)策略快速了解，自定義的營(yíng)銷(xiāo)分組方案，滿(mǎn)足企業(yè)個(gè)性化需要，為連鎖企業(yè)管理保駕護航。
