沒(méi)有萬(wàn)能的ERP。從管理模式上講，沒(méi)有哪個(gè)ERP系統是完全適合所有企業(yè)的;從流程改善上講，沒(méi)有哪個(gè)ERP的流程是永恒有效的。


(1)從管理模式上講，沒(méi)有哪個(gè)管理模式是完全適合所有企業(yè)的。


這一點(diǎn)比較容易理解，ERP系統確實(shí)內置了許多優(yōu)秀的企業(yè)管理模式，但許多模式對某些企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是有效的，但并不一定就適合我們的企業(yè)。原因非常簡(jiǎn)單，企業(yè)發(fā)展環(huán)境、內部情況等等都有著(zhù)這樣那樣的差異，我們不可能把ERP模式照搬過(guò)來(lái)就能獲得成功。我們只能借鑒ERP模式，并結合自身的情況，創(chuàng )造出適合自己的模式來(lái)。


(2)從流程改善上講，沒(méi)有哪個(gè)ERP管理流程是永恒有效的。


換句話(huà)說(shuō)，要想讓ERP流程保持其有效性，那么ERP實(shí)施時(shí)就一定不是靜止的，而是動(dòng)態(tài)的，一定要在不斷運作中把流程不斷的進(jìn)行完善和優(yōu)化。不過(guò)，雖然每個(gè)企業(yè)的管理流程千差萬(wàn)別，無(wú)法照搬，但實(shí)際上每個(gè)企業(yè)形成并完善各自管理流程的過(guò)程，卻在很大程度上是相同的，是我們可以借鑒和學(xué)習的。因此，我們不能只是借鑒ERP的管理流程，更需要關(guān)注的是如何形成和完善這些管理流程的過(guò)程。


一、立足咨詢(xún)規劃，選擇合適外套


ERP不僅僅是一個(gè)概念，更不僅僅是IT系統。一般來(lái)說(shuō)，ERP系統很多規范的功能或算法已經(jīng)固化在軟件產(chǎn)品中，但將ERP融入到整個(gè)企業(yè)管理體系之中并非易事。因此,一個(gè)好的ERP應用，應該是著(zhù)眼于如何優(yōu)化該企業(yè)的ERP業(yè)務(wù)規劃。有專(zhuān)家認為，一個(gè)ERP項目需要有一半的時(shí)間花費在咨詢(xún)規劃，流程優(yōu)化甚至管理建議上。


有些企業(yè)在ERP選型時(shí)，表面一看好像所有的ERP產(chǎn)品功能都基本上雷同，就以為ERP項目是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品應用。當看不到ERP項目背后艱巨的咨詢(xún)過(guò)程時(shí)，就會(huì )片面地認為ERP實(shí)施比較簡(jiǎn)單，帶著(zhù)這種思想或認識應用ERP項目，很難保證ERP項目的成功。


根據ERP的功能，我們可以把ERP項目分為二大部分內容：一是側重于抽取和總結業(yè)務(wù)流程實(shí)現的咨詢(xún)部分;二是側重于ERP軟件產(chǎn)品應用的實(shí)施部分。但在ERP項目實(shí)施的時(shí)候，許多企業(yè)常常會(huì )存在對這兩大內容的誤解。


(1)是以業(yè)務(wù)流程規劃為項目主導，從ERP標準理念開(kāi)始，大刀闊斧的進(jìn)行業(yè)務(wù)變革、組織架構變革、流程再造等。這種模式往往注重ERP標準理念而忽略基層的執行需求，是典型的自上而下的咨詢(xún)活動(dòng)，常常是業(yè)務(wù)流程規劃做得很激動(dòng)人心，但具體的咨詢(xún)實(shí)施建議卻無(wú)法落地，不能執行。


(2)是以ERP軟件產(chǎn)品實(shí)施為項目主導，從需求調研、系統分析、個(gè)性化定制、系統實(shí)施、人員培訓等方面，強調ERP軟件的實(shí)施過(guò)程。然而這種方式對于企業(yè)的應用往往只注重基本的產(chǎn)品功能應用，卻往往忽視了真實(shí)的企業(yè)管理需求，容易使項目陷入對系統功能細節的刻意追求，而忽略企業(yè)的整體協(xié)同。


現在許多ERP項目實(shí)施得不太理想，究其原因是企業(yè)缺乏將ERP納入到整個(gè)企業(yè)流程管理體系來(lái)統籌思考的過(guò)程，往往急于求成、匆忙上陣，結果卻欲速不達。因此，在第一階段應注重在ERP概念和規劃的咨詢(xún)，立足于ERP咨詢(xún)規劃，以選擇最合適的ERP外套，而不僅僅是ERP產(chǎn)品本身。


二、立足流程優(yōu)化，回歸量體裁衣


ERP實(shí)施實(shí)際上就是做一件事情——就是利用ERP系統優(yōu)化流程。也就是說(shuō)，對于已經(jīng)存在的業(yè)務(wù)流程，不管這種業(yè)務(wù)流程是被我們認可或者不太滿(mǎn)意，但這種業(yè)務(wù)流程一定有存在的理由。作為ERP實(shí)施顧問(wèn)，所要做的事情并不是把現有的模式推翻，而是在現有的基礎上進(jìn)一步完善和優(yōu)化，而不是將現有的業(yè)務(wù)流程全盤(pán)否定，推倒重來(lái)。


有了這個(gè)前提，我們就很容易理解ERP實(shí)施為什么重在流程優(yōu)化，主要包含兩個(gè)方面：一是將優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程落到實(shí)處;二是在推行過(guò)程中，不斷的對業(yè)務(wù)流程再次完善。因此，ERP項目第二個(gè)核心就在于實(shí)施，而實(shí)施的根本在于流程。


(1)“重結果，輕流程”的通病


很多企業(yè)在面對ERP實(shí)施流程優(yōu)化時(shí)都會(huì )感到茫然，不知如何操作，有些企業(yè)直接把平時(shí)所有的手工作業(yè)原封不動(dòng)的移到軟件系統中來(lái)，認為這樣就可以了。事實(shí)果真如此嗎?“重結果，輕流程”，這是國內大多數企業(yè)ERP的通病。由于不習慣流程管理，企業(yè)在應用ERP的時(shí)候，難免陷入各種誤區，致使ERP實(shí)施效果不佳。


企業(yè)用ERP系統是要解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，而不是熟練應用軟件的所有功能，所以ERP的應用最終還是要歸結到業(yè)務(wù)流程上來(lái)。流程的作用在于確保企業(yè)內部資源與客戶(hù)需求保持高度的協(xié)調性，流程能把一個(gè)個(gè)靜態(tài)的功能點(diǎn)串聯(lián)起來(lái)，協(xié)同工作。因此，流程首先是業(yè)務(wù)流程，其次才是系統流程。實(shí)際上，我們平時(shí)用手工處理的作業(yè)，與相關(guān)部門(mén)和上下級之間的關(guān)聯(lián)，也是流程。但不是說(shuō)把一個(gè)流程放在電腦中，通過(guò)信息化就可以解決問(wèn)題了，一切就萬(wàn)事大吉。


(2)流程是具有層次性的特點(diǎn)


在ERP實(shí)施時(shí)應要注意流程的層次性特點(diǎn)。在ERP中的財務(wù)、生產(chǎn)、物流等這幾個(gè)基本流程中還包含大量的有層次的細分流程。因此，流程層次細分是對ERP項目的最大考驗。企業(yè)在實(shí)施ERP項目時(shí)，首先要找出各業(yè)務(wù)環(huán)節的關(guān)鍵流程;其次是把關(guān)鍵流程進(jìn)行細分;最后是確認現有業(yè)務(wù)運作方式與ERP系統中的標準流程之間的差距。


當層次流程作為橋梁有效的銜接業(yè)務(wù)咨詢(xún)和系統產(chǎn)品實(shí)施的時(shí)候，整個(gè)ERP應用才會(huì )在流程的基礎上變得合理有序：基于企業(yè)的戰略咨詢(xún)形成運營(yíng)模式，基于業(yè)務(wù)需求形成業(yè)務(wù)流程。因此，基于流程層次做企業(yè)風(fēng)險承受能力允許范圍內的優(yōu)化，才是ERP成功實(shí)施的關(guān)鍵。


(3)精細化流程管理


大多數企業(yè)還不太習慣流程管理，尤其是流程的精細化管理。許多企業(yè)即使有流程管理，也可能是粗放型的流程。缺乏精細化的流程管理實(shí)施效果一般會(huì )令人失望，甚至會(huì )在一二年時(shí)間內閑置荒廢?！拔覀兤髽I(yè)也有流程管理，這些管理行為也是在努力體現以流程為中心呀?”很多企業(yè)在實(shí)施ERP效果不佳后這樣質(zhì)疑以流程為主的ERP實(shí)施。然而，通過(guò)對它們的流程分析不難發(fā)現，盡管他們也進(jìn)行了流程優(yōu)化，但其大多數流程仍然只是粗放型的、相互之間無(wú)協(xié)作，還需要對流程進(jìn)行精細化管理。


例如，實(shí)施ERP生產(chǎn)模塊時(shí),一般會(huì )要求對生產(chǎn)流程能力進(jìn)行分析，應該說(shuō)這項要求已經(jīng)體現了以流程為中心的思想，但是從流程精細化的角度來(lái)看還遠遠不夠，還只是一種粗放的籠統的要求。要建立可衡量的優(yōu)化流程應為：精細分析各工作單元和各運行環(huán)節,分析生產(chǎn)能力的瓶頸是什么地方, 要真實(shí)和具體的計算粗生產(chǎn)能力和細生產(chǎn)能力。因此,只有流程優(yōu)化實(shí)現了標準化、精細化和可衡量化才是關(guān)鍵。